Die häufigsten Gründe, warum Ziele nicht gemessen bzw. nicht erreicht werden, sind:

• Es liegen nicht alle Daten vor oder die Aufbereitung der Daten reicht nicht aus. 
• Wechselnde Strategien erschweren die Zielerreichung. 
• Die Zielerreichung wird zwar gemessen, aber die Ziele werden nie erreicht. 
• Vorbehalte der Mitarbeiter. 
• Vorbehalte gegen Ziel-Transparenz.

Eine erfolgreiche Zielsteuerung braucht praxiserprobte Methoden, die Menschen und Teams unter einem Ziel vereinen und einen Prozess, zu denen sie sich austauschen und dem sie folgen können. Die OKR-Methode ist ein solcher, in der Praxis bereits vielfach erfolgreich angewandter, Prozess. Sie besteht aus vier Schritten:

1) Vision und Werte
Die Basis jeder Zielsteuerung sollten Vision und Werte des Unternehmens sein. Sie sind das Fundament für eine gute Zielsteuerung. Visionen und Werte, wie z. B. Gemeinschaftsgeist, Offenheit, Transparenz, Fehlerkultur, zu schaffen und zu leben, ist Teil jeder erfolgreichen Zielsteuerung.

2) Den eigenen Unternehmenszweck messbar machen
Unverzichtbar ist ausserdem die Definition des Unternehmenszwecks. Das könnte zum Beispiel eine höhere Profitabilität sein. Definiert werden können auch mehrere Unternehmenszwecke. Mit dem sog. „abteilungsübergreifenden Zielsteuerungsboard“ können diese festgehalten und die Ziele definiert werden, die auf den jeweiligen Unternehmenszweck einzahlen. Verschiedenste Bereiche des Unternehmens können dann an der Erreichung dieser Ziele arbeiten.

3) Mitarbeiter in Zielerreichung integrieren
Hier kommen die OKRs, also die Objectives und Key Results ins Spiel:

• Objectives: Wo will ich hin?
• Key Results: Welche Ergebnisse muss ich dafür erzielen? 

OKRs helfen dabei, abstrakt formulierte Visionen in gut bearbeitbare Teilziele und -ergebnisse auf Team- und Mitarbeitendenebene aufzuteilen. Die Schlüsselergebnisse sind dabei konkrete, messbare Zahlen, die aussagen, ob die Objectives erreicht worden sind oder nicht.


Vorteile der OKR-Methode
OKRs bieten, im Vergleich zu klassischen Zielansätzen, unschlagbare Vorteile, die vor allem auf ihren agilen Werten basieren:

• Im klassischen Zielsystem zählt nur das „Was“ auf Jahresbasis. OKR betrachtet das „Was“ und das „Wie“, und zwar vierteljährlich und monatlich.
• Bei klassischen Zielsystemen hat jeder Mitarbeitende individuelle Ziele. Bei OKRs gibt es starke Transparenz, alles ist öffentlich und transparent. Jeder sieht, welche OKRs die Kolleg:innen haben. 
• Bei klassischen Zielsystemen sind Ziele eher risikovermeidend angelegt. Ziele sind zum Beispiel oft an die Vergütung gekoppelt. Bei OKR geht es darum, sich sehr ambitionierte Ziele zu setzen.

Der agile Kern von OKRs

Die Agilität ist der Vorteil der OKR-Methode schlechthin – aus diesen Gründen:

• Lernkultur

Statt „nur grün zu melden“, kann mit OKRs ein Verständnis dafür entwickelt werden, was fehlt, um besser zu werden.

• Wissen um den eigenen Beitrag

Eine transparente Zielsteuerung zeigt, wer wie auf das gemeinsame Ziel einzahlt und steigert die gegenseitige Wertschätzung.

• Betroffene zu Beteiligten machen

Durch die Abstimmung der OKRS gemeinsam mit den Mitarbeitenden erhöht sich die intrinsische Motivation aller Beteiligten.

• Iterativer Fokus

Durch den Fokus auf die nächsten drei Monate wird Klarheit über die wichtigsten Aufgaben für die nächsten drei Monate geschaffen. Dadurch können auch Ressourcen priorisiert werden.

4) Gegensteuerung bei Zielabweichung sicherstellen
Trotz allem kann es vorkommen, dass die Ziele nicht erreicht werden. Auch die Gegensteuerung braucht einen Prozess: FRAIMs

Der FRAIMs-Prozess sollte moderiert stattfinden und mit einem heterogenen Team, das die Zielerreichungen und die Nicht-Erreichungen analysiert. Der FRAIM-Prozess läuft in diesen Schritten ab:

a) Finding: Welche Abweichungen zum Ziel wurden festgestellt?
b) Reason: Welche Ursachen sind für die Abweichung bekannt?
c) Action: Welche Massnahmen können die Abweichung bis zum nächsten Review reduzieren?
d) Impact: Welchen Effekt soll die Massnahme bis zum nächsten Review haben?
e) Manager: Wer verantwortet die Umsetzung der Massnahme?

So können strukturiert und gemeinsam die Ziele analysiert und Vorschläge zur Gegensteuerung erarbeitet werden.
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Unternehmen, die eine agile Zielsteuerung anstreben, stehen mit der OKR-Methode und dem FRAIM-Prozess zwei effiziente und erfolgversprechende Werkzeuge zur Verfügung, die in ihrer Logik simpel und daher für alle Mitarbeitenden nachvollziehbar sind.

​elaboratum bietet zu diesen beiden Werkzeugen auch ein Digital-Seminar, das kostenlos on-demand genutzt werden kann: https://www.elaboratum.ch/news/digitalseminar-okr-zielsteuerung/

​Long Covid trifft auch die Wirtschaft. Über 80 Prozent der befragten Unternehmen befürchten, dass die negativen finanziellen Auswirkungen der Pandemie noch mindestens ein halbes, wenn nicht bis zu zwei oder gar mehr Jahre spürbar sein werden. So lange werden sie auch vermehrt mit Zahlungsverzögerungen und -ausfällen rechnen müssen und trotz der sich deutlich erholenden Wirtschaft nur schwerlich wieder wachsen können. Denn ohne zuverlässig kalkulierbaren Cashflow fehlt ihnen die notwendige finanzielle Stabilität. Um dagegen anzukämpfen, ergreifen viele Unternehmen neue Massnahmen zur Verbesserung ihrer Liquidität und ihres Schuldenmanagements.

Zahlreiche Schweizer KMU beschäftigen sich aktuell oder in den nächsten Jahren mit der Nachfolgeregelung. Da es den Unternehmern oft an Nachfolgern aus den eigenen Reihen mangelt, wird häufig ein externer Firmenverkauf an einen Dritten ins Auge gefasst. Dabei stellt sich immer auch die Frage nach dem Unternehmenswert. Business Transaction AG, eine Zürcher M&A Boutique, hat nun ein schweizweit einzigartiges KMU-Bewertungstool entwickelt, welches auf realen KMU-Transaktionsdaten basiert.

Es gibt verschiedene Methoden ein Unternehmen zu bewerten. Dabei hängt die Bewertung von einer Reihe von Faktoren ab: Branche, Wachstumsperspektiven, Rentabilität – um nur einige zu nennen. Für die Ermittlung einer realistischen Preisbasis sind demnach fundierte Kenntnisse des KMU-Markts und insbesondere Marktdaten unverzichtbar. All dies vereint die Marktpreiseinschätzung und beinhaltet mit dem BT-Score den schweizweit ersten Verkäuflichkeitsindex für Schweizer KMU.

Wo Angebot auf Nachfrage trifft: der Marktwert

Im Gegensatz zur «klassischen» Unternehmensbewertung wie sie dem Branchenstandard entspricht, legt die Marktpreiseinschätzung den Fokus auf den aktuell erzielbaren Verkaufspreis eines Unternehmens. Dazu greift die Business Transaction AG auf einmalige, nicht auf dem Markt verfügbare Transaktionsdaten von Schweizer KMU zurück, welche mit Hilfe von Datenspezialisten ausgewertet wurden. So ist Business Transaction in der Lage, die aktuelle Marktpreisindikation für Schweizer KMU aufgrund von effektiven Transaktionsdaten vergleichbarer Unternehmen darzustellen.

Käuferdatenbank – die potenziellen Nachfolgerinnen oder Nachfolger kennen

Die intelligente Käuferdatenbank setzt sich aus rund 7'000 konkreten Käuferprofilen zusammen. Dies können einerseits Privatpersonen sein, welche den Schritt in die Selbstständigkeit wagen, vor allem aber auch strategische sowie institutionelle Kaufkandidaten. Diese Käuferprofile werden nach verschiedenen Kriterien segmentiert. Dadurch ist es möglich, eine qualifizierte Aussage zu den potenziellen Nachfolgerinnen und Nachfolgern in der jeweiligen Branche, Region und Unternehmensgrösse zu treffen.

Mit dem BT-Score die Verkäuflichkeit beurteilen

Der BT-Score ist der schweizweit erste Index, der die Verkäuflichkeit eines Unternehmens beurteilt. Nach einer Auswertung von über 6'500 Datensätze hat Business Transaction 14 eindeutige Kriterien identifiziert, die einen massgeblichen Einfluss auf die Nachfolgefähigkeit eines Schweizer KMU haben. Dabei wird das Unternehmen immer im Vergleich zu seiner Peergroup bewertet. 

​Business Transaction Marktpreiseinschätzung

​Kontakt:
Business Transaction AG Ilan Kriesi, Telefon 044 542 82 88,
E-Mail: ilan.kriesi@businesstransaction.ch 

Business Transaction AG
Business Transaction ist ein unabhängiges Beratungsunternehmen, spezialisiert auf die externe Nachfolgeregelung von Schweizer KMU. Business Transaction begleitet und führt Firmeninhaber durch den gesamten Verkaufsprozess, von der Bewertung bis zum Vertragsabschluss. Mit über 200 erfolgreich abgeschlossenen Nachfolgeprojekten zählt das Beratungsunternehmen zu den führenden Anbietern in der Schweiz.​ https://businesstransaction.ch/

​Ob in den Bereichen Bildung, öffentliche Infrastruktur oder im Gesundheitswesen – überall werden modernere und schnellere Technologien gefordert. Durch die andauernde COVID-19-Pandemie befindet sich die Pharmaindustrie so stark im Fokus wie kaum eine andere Branche. Daher ist es notwendig, dass der Umgang mit Kunden, internen Datenbanken und Prozessen sowie die eigene Firmensoftware dem wachsenden Digitalisierungsprozess angepasst werden. Der Pharmakonzern Boehringer Ingelheim ging mit der Implementierung der neuen SAP Software-Generation S/4HANA bei der Digitalisierung einen wichtigen Schritt in die richtige Richtung.
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​Der Umstieg von altbekannten Arbeitsmethoden auf moderne Werkzeuge scheint für viele Unternehmen ein aufwendiger und komplizierter Schritt zu sein. Diese Annahme ist verständlich, da eine Conversion, also ein bestehendes SAP-System auf die neue Softwaregeneration und somit neue Plattform zu heben, im pharmazeutischen Bereich mit strengeren Validierungsanforderungen einhergeht und daher besonders anspruchsvoll ist. Die Einführung einer neuen Software beziehungsweise Softwaregenerationen wie beispielsweise S/4HANA erfordert Fachwissen, detaillierte Dokumentation, klar strukturierte Koordination sowie sogenannte „Reviews“, die sich durch eine ständige und transparente Kommunikation auszeichnen. „Aufgrund unserer langjährigen Kooperation mit CNT Management Consulting freuen wir uns nun auf die Schaffung einer digitalen Basis für zukünftige Innovationen“, so Nick Taylor, Projektleiter von Boehringer Ingelheim.

Digitalisierungsdruck auf Unternehmen steigt
Die Treiber des digitalen Wandels sind oft Technologieunternehmen, die verstärkt den Markt bestimmen und unterschiedlichste Branchen beeinflussen. Sie verfolgen die Strategie, sich über Customer Experience und Datenhoheit unersetzlich zu machen, beispielsweise durch praktische Apps für Endkunden. „Gerade durch die Pandemie wurde verdeutlicht, wie wichtig das Umdenken und ein digitales Mindset geworden sind. Auch deutsche Pharmaunternehmen sollten diesen Weckruf nicht ignorieren“, so Michael Seebacher, Partner und Geschäftsführer von CNT Management Consulting. Daher ist es dringend notwendig, dass die Pharmaunternehmen diese Veränderung wahrnehmen und auch darauf reagieren. Den ersten wichtigen Meilenstein hat Boehringer Ingelheim mit der Einführung eines SAP-Templates und der Konvertierung auf S/4HANA bereits hinter sich. Mit „ONE ERP“, setzt sich das Unternehmen die Harmonisierung aller Standorte auf einer gemeinsamen Plattform zum Ziel. Mit der Conversion wurde die grundlegende Basis dafür geschaffen. Damit können zukünftige digitale Innovationen, das Arbeiten mit Cloud-Systemen oder sogenanntes „Machine Learning“ als Wettbewerbsvorteil genutzt werden. Gleichzeitig ermöglicht das System, den wachsenden digitalen Anforderungen nachzugehen.


Positive Kettenreaktion der Geschäftsprozesse
Zur Konvertierung und Implementierung der neuen SAP-Generation setzte Boehringer Ingelheim auf CNT als Implementierungspartner und profitierte von der langjährigen Partnerschaft, da das Kennenlernen, die im Vorfeld durchzuführenden Systemanalysen oder auch das Erlernen von innerbetrieblichen Anforderungen und Abläufen entfielen. Durch die gesparte Zeit konnte man sich direkt der Conversion von SAP ECC zu S/4HANA widmen. Besonders hilfreich war dabei der sogenannte „Proof of Concept“ (POC), welches unter anderem dazu dient, frühzeitig unerwartetes Systemverhalten aufzuzeigen. „Der POC half uns außerdem beim Zeitmanagement, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie lange ein System abgeschaltet sein wird, beziehungsweise sein muss. Das wiederum hat weitreichende Auswirkung auf die Produktion und den gesamten Geschäftsprozess.“, so Nick Taylor von Boehringer Ingelheim. Mit den Erkenntnissen des POCs wurden mehrere Testphasen durchgeführt. Dabei erkannte man iterativ entstandene Fehler und Probleme, welche sukzessiv gelöst werden konnten, wodurch dem Startschuss nichts mehr im Weg stand. Das Ziel, nicht mehr als vier Tage während der Konvertierung des neuen Systems auszusetzen, wurde somit problemlos erreicht.


Gemeinsam zum SAP Quality Award
In 41 Ländern, darunter Produktionsstandorte, wurde der Digitalisierungsprozess durchgeführt, was eine umfangreiche Vorbereitung bezüglich länder- und zeitzonenübergreifender Kommunikation voraussetzt. Diese Koordination und Planung waren besonders bemerkenswert, da es sich um ein Projekt im validierten Umfeld handelt, bei dem lückenlose Testphasen und Dokumentationen einzelner Schritte von höchster Priorität sind. Darüber hinaus wurden nicht mehr als 55 bestehende Prozesse angepasst, was der Vorgabe entsprach, im vorhandenen Template nichts zu verändern. Die Änderungen waren aufgrund der S/4-Umstellung jedoch unausweichlich. Zusätzlich kam mit Covid-19 eine ungeplante Herausforderung, die das Projekt zwang, auf „Remote Work“, also auf die Arbeit aus dem Homeoffice, umzusteigen beziehungsweise zu reagieren. Nach Abschluss der erfolgreichen Zusammenarbeit mit Boehringer Ingelheim zählt sich das Projekt nun zu den Finalisten des SAP-Quality Awards in der Kategorie „Business Transformation“.