Die EU führt ab 2027 eine Frauenquote von 40 Prozent für Aufsichtsräte ein. Das hat der EU-Ministerrat am Dienstag beschlossen. Die Schweiz kann diese Vorgaben zurzeit nicht erfüllen. Die Ergebnisse des aktuellen Swiss Business Pulse zeigen: 83 Prozent der befragten Managerinnen und Manager in der Schweiz sehen in der Frauenquote nicht die Lösung für mehr Diversität in den Vorstandsetagen.

Die Studie interviewt Schweizer Unternehmen zu Entwicklungen, Erwartungen und aktuellen unternehmerischen Herausforderungen. Initiiert wird diese Befragung bereits zum achten Mal von der Züricher Strategieberatung Leverage Experts in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut dieMarktforscher.org., addexpert und kundenversprechen.ch.

Female Leadership mit „Spielraum“ nach oben

Neben den Krisenthemen Inflation, Krieg, Lieferketten und Führungskräftemangel sind die Topics Nachhaltigkeit und Diversität weiterhin unternehmerische „Dauerbrenner“. So sehen 43 Prozent der Befragten des Swiss Business Pulse Female Leadership als zentrales Element erfolgreicher Unternehmensführung. „Zu wenig, wie ich meine. Es ist nur ein ungenügender Wert mit viel Spielraum nach oben“, kommentiert Sandra Happel, Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Leverage Experts Deutschland, das Ergebnis.

"Die Umfrage bestätigt unsere Erfahrungen. Renommierte Vorständinnen und Aufsichtsrätinnen aus der Schweiz und aus Deutschland hatten im März bei unserem Online-Panel bereits über die Wichtigkeit von Female Leadership und Diversität für Unternehmensführungen diskutiert. Die Gestaltung diverser Boards rückt – unabhängig von der europäischen Frauenquote – verstärkt in den Mittelpunkt der krisengeschüttelten Wirtschaft. Sie ist ein wichtiger Faktor, der zur Transformationsfähigkeit und damit Zukunftssicherheit der Unternehmen beiträgt. Wenn Systeme sich nicht von allein verändern, braucht es manchmal Rahmenbedingungen von außen, die dies unterstützen“, so Sandra Happel.

Dringender Handlungsbedarf

Aus dieser Situation ergäbe sich dringender Handlungsbedarf. Die meisten Unternehmen bauen auf gezieltes Recruiting von Frauen. Darüber hinaus sei es aber essenziell, so Happel, durch kontinuierliches Mentoring junge, weibliche Führungskräfte erfolgreich ins Management zu begleiten. Nur etwas über die Hälfte aller Firmen haben gezielte Massnahmen ergriffen, um den Anteil der Frauen im Management zu erhöhen. Nur jede siebte Firma investiere dabei überdurchschnittlich. Gezieltes Recruiting, Weiterbildung und Beförderungen sind dabei die am häufigsten genannten Massnahmen.

Erwartungen der IT Branche übertroffen

Positiv überrascht wurde die IT Branche. 67 Prozent der Unternehmerinnen und Unternehmer geben an, dass die Geschäftsentwicklungen ihre Erwartungen übertroffen haben. Trotz der weiterhin positiven Prognosen in dieser Branche erwarten 83 Prozent der Managerinnen und Manager erhöhte Fixkosten und sehen im Fachkräftemangel nach wie vor eine grosse Herausforderung. „Der Bedarf an IT-Fachkräften ist kontinuierlich gestiegen, viel schneller als das Ausbildungsangebot“, sagt Heinz Brägger, Geschäftsführer des Schweizer Beratungsunternehmens Leverage Experts und Initiator des „Swiss Business Pulse“. Einen Grund für den akuten Fachkräftemangel sieht er im sprunghaften Anstieg von Digitalisierungsprojekten über alle Branchen hinweg. Zum Teil ist dieser Trend auf sich ändernde Prozesse durch die Pandemie zurückzuführen.

Prognosen werden schlechter

Branchenunabhängig haben die Unternehmen nach wie vor den Fachkräftemangel zu bewältigen. Die schlechte Liefersituation und Materialbeschaffung bleiben mit 20 Prozent an zweiter Stelle. COVID 19 hat mit sechs Prozent immer weniger Bedeutung bei der Befragung des Swiss Business Pulse. Die Folgen des Krieges in der Ukraine haben sich zu einer weiteren zentralen Herausforderung bei den Befragten entwickelt. In ihrer Komplexität sind die definierten Herausforderungen teilweise mit bereits vorhandenen Problemen, wie der Sicherstellung von Lieferketten, verknüpft.

Eine positive Prognose zur Auftragslage nimmt in allen Branchen ab. Nur noch 48 Prozent der befragten Managerinnen und Manager erwarten in den nächsten zwölf Monaten eine Verbesserung. Im Oktober waren noch 57 Prozent positiv gestimmt.

Insgesamt macht der Swiss Business Pulse deutlich, dass die Managerinnen und Manager in der Schweiz ihr Business und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sehr realistisch einschätzen, veränderte Situationen schnell erkennen und versuchen, möglichst zeitnah und agil auf neue Herausforderungen zu reagieren.

Details zu Leverage Experts
Die Leverage Experts AG (LE) wurde 2012 als unabhängige Gruppe interdisziplinärer Experten in Zürich gegründet. Das erfahrene Team unterstützt Unternehmen bei komplexen und kritischen Herausforderungen mit einer strategischen Herangehensweise und Leidenschaft für ergebnisorientierte Umsetzung. Der Fokus liegt auf Situationen des Schnellen Wandels (SRC), Transformation, Restrukturierung, und Turnaround Management. LE implementiert Unternehmensund Wachstumsstrategien, begleitet Unternehmer durch Krisensituationen, engagiert sich in (digitalen) Transformations- und Restrukturierungsprozesse und ist ein erfahrener Partner für M&A und Corporate Finance Ziele. Das Team von Leverage Experts ermöglicht eine aktive Zukunftsgestaltung – kurzfristig und wirkungsvoll. Eine Niederlassung in Deutschland besteht seit Februar 2021.

Von Marco Schulz, Director elaboratum suisse und Saskia Roch, Senior Consultant bei elaboratum

​Wer heutzutage die Einführung eines neuen Produktes oder einer neuen Marke plant, sollte den digitalen Auftritt in den Mittelpunkt der Überlegungen stellen. Das gilt für etablierte Markenhersteller genauso wie für Startups. Emotionale Bildsprache oder pragmatische Funktionen entscheiden über den ersten Eindruck genauso wie die Wahl der Kanäle. Ob App, (mobil optimierte) Webseite, Chatbot oder Service-Hotline – die Möglichkeiten sind vielfältig und müssen passend auf die potenziellen Kunden ausgerichtet sein. Sind diese Entscheidungen gefällt, kommt die Wahl der technischen Grundlage. Vernetzte Plattformen bieten die erwähnten Services aus einer Hand und eröffnen Schweizer Unternehmen neue Möglichkeiten bei der digitalen Vermarktung ihrer Produkte. Der Erfolg hängt allerdings von einer Reihe von Faktoren ab – eine Empfehlung.

Zunächst müssen ein paar Voraussetzungen erfüllt sein bzw. KO-Kriterien beachtet werden:

1. Die Zielgruppe muss digital sein
Am Anfang steht immer die Zielgruppe: Ist die Zielgruppe nicht online-affin, kann eine Online-Vermarktungsstrategie natürlich nicht funktionieren. Ein Produkt lässt sich selbstverständlich nur dann digital vermarkten, wenn entlang der gesamten Customer Journey ausreichend digitale Touchpoints zur Zielgruppe bestehen. Nicht nur das „ob“, auch das „wie“ einer Digitalstrategie bestimmt die Zielgruppe. Bedürfnisse und Nutzerverhalten der Zielgruppe werden in digitale Touchpoints übersetzt.

2. Das Produkt darf nicht zu teuer oder erklärungsbedürftig sein
Produkte, die digital vermarktet werden sollen, müssen gut verfügbar sein und angemessene Lieferzeiten haben. Zum anderen darf das Produkt nicht zu erklärungsbedürftig oder zu teuer sein. Denn der Kunde muss seine Kaufentscheidung in der Regel ohne persönliche Beratung treffen.

3. Der Hersteller braucht ausreichend Digitalkompetenz
Der Produktanbieter selbst muss auch einige Voraussetzungen erfüllen: In seinem Unternehmen und im Team müssen digitale Kompetenzen und Infrastrukturen vorhanden sein, um beispielsweise Prozesse (automatisiert) abbilden oder datenschutzkonform aufsetzen zu können.

Ist die Entscheidung für eine Produktneueinführung gefallen, ist das Potential des Marktes in der Regel bereits evaluiert. Der nächste Schritt ist also die simple, aber essenzielle Frage ‚Wer wird dieses Produkt kaufen und zu welchem Preis?‘

Zielgruppenanalyse

Bei diesem Schritt werden interne und externe Daten, wie sozio-demographische und psychografische Informationen, gesammelt und anschliessend analysiert. Selbst weiche Daten, wie die ‚Nutzer-DNA‘ oder die Bedürfnisse der (potenziellen) Kunden können anhand von ausgefeilten Fragebögen messbar gemacht werden.
Das Outcome: Operationalisierbare Zielgruppensegmente, auf Basis derer die speziellen Erwartungen und das Potential des Segmentes in Form von personalisiertem Content in Werbemitteln oder auf der Webseite, Produktempfehlungen oder sogar ganzen Userflows berücksichtigt werden. Ein weiteres Ergebnis kann auch die Ableitung von Personae sein, die das Unternehmen über alle Abteilungen und Kanäle hinweg nutzen kann, um bei den täglich anstehenden Entscheidungen ein möglich exaktes Abbild des Kunden zu Wort kommen zu lassen.

Mit definierter Zielgruppe muss insbesondere sichergestellt werden, dass der Bedarf vorhanden ist und ein USP (Unique Selling Proposition, Alleinstellungsmerkmal) des Produktes das Kernproblem der Zielgruppe löst bzw. sich vom Wettbewerb abgrenzt. Genauso wichtig: Das angedachte Pricing fürs Produkt – hiervon hängt in vielen Teilen die Positionierung und die endgültige Kaufentscheidung ab.

Strategische Zeitplanung

Der nächste Schritt ist die zeitliche Planung: Das Go-live-Datum muss strategisch gewählt werden:

• Wann sind der Bedarf und die Aufmerksamkeit der Zielgruppe am grössten?
• Ist das Produkt das erste am Markt?
• Plant die Konkurrenz einen ähnlichen Move?

Für eine Produktneueinführung oder die Vorankündigung kann auch eine Messe in der relevanten Branche gewählt werden. Spätestens jetzt sollte diese Frage im Unternehmen beantwortet werden: Wo liegen unsere internen Kompetenzen und wo brauchen wir für dieses Vorhaben externe Unterstützung?

Umsetzungspartner finden

Ist die zeitliche Planung erfolgt, können die Teilbereiche/Anforderer den gewünschten Umfang bis zum Launchtermin definieren. Mit diesen Anforderungen kann etwa die IT gebrieft werden. Gibt es weder Systeme noch einen IT-Umsetzungsdienstleister oder entsprechende Inhouse-Bereiche, ist ein Ausschreibungsprozess notwendig. Dieser sollte folgende Schritte umfassen:

1. Longlist Agenturen/Umsetzungsdienstleister anschreiben mit Übersendung Fachkonzept und Fragenliste, die innerhalb einer gesetzten Frist beantwortet werden soll (u. a. Fragen zur Unternehmensgrösse, Schwerpunkte der Leistungen, erste Ansätze zur Umsetzung des geplanten Umfangs).
2. Auswertung, Gewichtung und Vergleich der Antworten anhand von vorab festgelegten Kriterien. Einladung der Top 3-5 Dienstleister zu Pitch-Workshops.
3. Durchführung von Pitch-Terminen mit tiefergehenden Vorschlägen zur Umsetzung, Datenaustausch, Zusammenspiel der Systeme, Projektteam, Dauer, etc. des gewünschten Umfangs.
4. Auswahl des passenden Dienstleisters anhand von vorab festgelegten Kriterien, z. B. kultureller Fit und regionale Nähe als wichtiges Kriterium.

Sind Dienstleister und benötigte Tools und Systeme ausgewählt, sollte genügend Zeit für den Vertragsabschluss, Verhandlungen und ggf. Vergleiche zwischen Tools eingeplant werden. Dies kann im Einzelfall auch bis zu einigen Monaten in Anspruch nehmen.

Detail-Umsetzung

Sind alle Partner an Board, geht es an die Umsetzung und das Refinement der Anforderungen. Essenziell ist hierfür ein gutes übergreifendes Projektmanagement. Für die Entwicklung der Software ist ein agiles Vorgehen best practice. Vorteil bei einem neuen Produkt: Neue Erkenntnisse zu Timing, Priorität und Erwartungen der Zielgruppe können ohne Projektverzug iterativ mit eingeplant werden.

Letzter Schritt: Vorbereitung des Go-to-Market

Um einen erfolgreichen Launch zu bewerkstelligen, ist eine enge Synchronisierung aller Beteiligten über alle Bereiche hinweg notwendig. Wichtig ist, dass der potenzielle Kunde alle Informationen zum Produkt einfach und verständlich transportiert bekommt. Nicht ausser Acht zu lassen sind zudem Mitarbeiter bzw. Kollegen, die es zu überzeugen gilt, um so Weiterempfehlungen zu generieren. Wie das Wirtschaftsmagazin Forbes feststellte, vertrauen branchenübergreifend “92% aller Konsumenten eher auf Empfehlungen von Freunden, Kollegen oder Familie als auf Markenversprechen”.

Gesteuert werden müssen ausserdem Pressearbeit, Testberichte und Bewertungen. Auch Influencer müssen rechtzeitig an Board geholt werden.

Was, wenn es nicht gut anläuft?

Dann hilft ein Konzept für Shitstorms, das Monitoring und die Beantwortung von (negativem) Feedback in Foren und den sozialen Medien. An der Hotline sollten die Service-Mitarbeiter Kulanzen für unzufriedene Kunden bereithalten und das Troubleshooting für Mängel im Produkt sollte klar vereinbart sein. Nicht zuletzt ist die Kommunikation im Unternehmen und in Richtung der Kunden relevant.

Was, wenn es besser läuft als erwartet?

Zu viel Erfolg kann genauso zu Problemen und enttäuschten Kunden führen. Beispielsweise, wenn die Produktion, der Einkauf oder die Logistik nicht hinterherkommen. Hierfür muss es ebenfalls ein grobes Konzept geben, um im Notfall darauf zurückgreifen zu können.

​Der Schweizer E-Commerce-Bereich ist erfolgreich. Es ist aber auch ein sehr dynamisches und wettbewerbsintensives Geschäft, das Händler wie Hersteller zwingt, ihre Leistungen stetig auszubauen und Prozesse noch effizienter zu gestalten. Digitale Auftritte versprechen Wachstum, wenn sie richtig umgesetzt werden.

​Weitere Informationen: www.elaboratum.ch