2026 stehen Schweizer Unternehmen vor zahlreichen Herausforderungen: Angehörige der geburtenstarken Jahrgänge bis 1964 (Babyboomer) treten im kommenden Jahr in den Ruhestand und hinterlassen spürbare Lücken in zentralen Funktionen. Gleichzeitig belastet der starke Franken die Exportbetriebe. Diese müssten sich oft entscheiden, ob sie Preiserhöhungen im Ausland vornehmen, mit der Gefahr, Marktanteile zu verlieren, oder ob sie sich mit geringeren Margen zufrieden geben. Hinzu kommen die Folgen der US-Strafzölle, die Schweizer Exportgeschäfte in die Vereinigten Staaten nicht nur verteuern, sondern auch operative Abläufe erschweren. «Die Zölle lösen einen bürokratischen Albtraum aus – Unternehmen müssen lückenlos nachweisen, woher jedes einzelne Schräubchen stammt», erklärt Sommer. «Die zusätzlichen Kosten müssen entweder durch Preiserhöhungen kompensiert oder durch Margenverzicht getragen werden. Gleichzeitig entsteht ein politisch gewollter Druck, zu prüfen, ob eine Produktionsverlagerung in die USA langfristig wirtschaftlich attraktiver ist als der Verbleib in der Schweiz.» Er sieht viele Firmen in einem schwierigen Balanceakt: «Einerseits müssen die Betriebe ihre Personalressourcen umsichtig planen und die bevorstehende Pensionierungswelle, sowie Exportproblematiken berücksichtigen, andererseits dürfen sie den technologischen Anschluss nicht verlieren. Das bedeutet, digitale Lösungen in bestehende Systeme einzubinden, in KI zu investieren und Mitarbeitende gezielt weiterzubilden.»

Bürokratie beschränkt Handlungsspielraum – gerade für KMU
Politische Entscheidungen wie die jüngsten US-Strafzölle verstärken die Unsicherheit für Schweizer Unternehmen: Sie erschweren langfristige Planung, erzwingen laufende Kostenanpassungen und stellen so ein Geschäftsrisiko dar. Vielen Unternehmen fehlen trotz des steigenden Modernisierungsdrucks die Mittel für dringend notwendige Digitalisierungs- und Automatisierungsprojekte. «Obwohl den meisten Betrieben klar ist, dass digitale Innovation ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken würde, stehen hohe Lohnkosten, umfangreiche Nachhaltigkeitsinvestitionen und die angespannte Wirtschaftslage solchen Vorhaben oft im Weg», sagt der Experte von CNT Management Consulting. Besonders kleine und mittlere Unternehmen (KMU) geraten dabei in eine zusätzliche Belastungssituation. Die zunehmenden ESG- und Nachhaltigkeitsanforderungen verlangen von ihnen Daten, die grosse Konzerne heute voraussetzen – darunter CO₂-Fussabdrücke von Produkten, Herkunftsnachweise oder Angaben zur Lieferkettentreue. «Viele KMU verfügen über diese Informationen nicht oder müssen sie zeitaufwendig manuell zusammentragen. Das bindet Personal, das ohnehin knapp ist, und kostet wertvolle Zeit im Tagesgeschäft», weiss Sommer.

KI «keine Spielerei»: Warum sie heute echte Entlastung bringen muss
Angesichts steigender Kosten, knapper Personalressourcen und wachsender Berichtspflichten rückt die Digitalisierung 2026 stärker in den Fokus. Für viele Betriebe steht dabei im Mittelpunkt, wie sich mit weniger Personal mehr Output erzielen lässt. KI ist in diesem Zusammenhang für den unternehmerischen Erfolg zu einer zentralen Voraussetzung geworden. Sommer mahnt dabei jedoch ein zielgerichtetes Vorgehen ein: «KI ist keine Spielerei, sondern ein Werkzeug, das in Zeiten des Fachkräftemangels messbar entlastet.» Entscheidend sei daher, konkrete Anwendungen zu schaffen. Process Mining – etwa mit SAP Signavio. Das macht Engpässe sichtbar, während integrierte digitale Prozesse Wartezeiten und Fehlerquellen reduzieren. Voraussetzung dafür sind bereinigte Abläufe und verlässliche Daten, denn ein schlechter Prozess bleibt auch automatisiert schlecht.

Drei relevante Consulting-Branchentrends im neuen Jahr
Für seinen eigenen Bereich, Consulting mit Fokus auf digitale Transformation in Unternehmen, macht CNT-Experte Sommer drei wesentliche Trends aus. Erstens müsse bei der KI-Implementierung der Fokus auf den «Hard-ROI» gelegt werden: «Gefragt sind keine abstrakten Strategien, sondern die messbare, operative Implementierung von KI, die einen klaren, kurzfristigen Return on Invest verspricht», so Sommer. Zweitens würden Beratungsfirmen, die nicht auf KI setzen, riskieren, schnell an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Und drittens, meint Sommer, müsse S/4HANA Cloud die Wende zum Business Case schaffen: «Die laufenden SAP-Transformationen müssen den Beweis antreten, dass sie Prozesse tatsächlich verschlanken und nicht nur die IT modernisieren», sagt Sommer abschliessend.

Der Trend zu hybriden Arbeitsmodellen in der Schweiz, in denen Arbeitnehmende sowohl im Homeoffice oder vor Ort im Büro arbeiten können, hat die Kommunikation digitalisiert und viele Abläufe vereinfacht. Anrufe, E-Mails und Besprechungen können sowohl im Büro als auch von unterwegs oder zu Hause aus bearbeitet werden. Doch die Modernisierung der Technologien führt zu einer ständigen Erreichbarkeit der Arbeitnehmenden. Dem Dachverband der Arbeitnehmenden Travail.Suisse zufolge, gibt fast ein Drittel der Erwerbstätigen in der Schweiz an, häufig in der Freizeit zu arbeiten. Nur 34 Prozent sagen, dass sie nie in der Freizeit arbeiten.1 Die Folge? Um die 40 Prozent der Beschäftigten in der Schweiz sind erschöpft, unter anderem, weil sie nicht zur Ruhe kommen können.2 «Wenn die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben verschwimmen, entsteht eine zunehmende Belastung», stellt Christian Stredicke, CEO von Vodia klar. Sein Unternehmen entwickelt Kommunikationslösungen für verschiedene Branchen. Darunter auch eine App, mit der sich Arbeitszeiten festlegen lassen, in denen Mitarbeitende erreichbar sind und somit auch Grenzen setzen können, wenn die Arbeitszeit vorbei ist. «Die ständige Erreichbarkeit setzt nicht nur Mitarbeitende unter Druck, sie birgt ein Sicherheitsrisiko, wenn berufliche Korrespondenz über private Geräte läuft», warnt Stredicke. Mit einer App-Lösung im Browser oder auf dem Smartphone bleiben Unternehmensdaten auf dem Server und gelangen nicht auf private Endgeräte. Der Experte erklärt, wie der Einsatz einer intelligenten Telefonanlage und einer App für mehr Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden sorgen kann.

Arbeitszeit durch eine App begrenzen

Moderne Kommunikationskanäle und eine wachsende Zahl digitaler Tools führen in vielen Unternehmen zu einer unübersichtlichen Erreichbarkeit. Mitarbeitende sind auf mehreren Wegen kontaktierbar – und nicht immer ist klar, wie und wann sie erreichbar sein sollten. «Es braucht eine zentrale Kommunikationslösung, die Struktur schafft und die Erreichbarkeit gezielt steuert», sagt Christian Stredicke. Ein System, das etwa per App, VoIP-Telefon oder Mobilfunk genutzt wird, kann Mitarbeiter:innen helfen, die Zeiten festzulegen, in denen sie erreichbar sind. «Ein wichtiger Aspekt im Kontext von Arbeitsbelastung und digitaler Erschöpfung», betont Stredicke. Die Steuerung erfolgt flexibel, sodass sich auch Urlaube oder Feierabendzeiten unkompliziert berücksichtigen lassen. Bei browserbasierter Nutzung werden Anrufe nur durchgestellt, wenn das Fenster aktiv geöffnet ist, so lässt sich unbeabsichtigte Erreichbarkeit vermeiden. Über sogenannte Zeitsteuerungen können zudem feste Arbeitszeiten definiert werden, sowohl für einzelne Nebenstellen als auch für ganze Organisationen. Feiertage lassen sich als Ausnahmen hinterlegen. Für bestimmte Rollen können gezielt Ausnahmen eingerichtet werden, etwa wenn Assistenzen auch ausserhalb der 
regulären Zeiten Zugang zu leitenden Personen benötigen, ohne deren direkte Kontaktdaten weiterzugeben. Der Experte berichtet: «Wer einmal seine private Handynummer weitergegeben hat, wird oft auch ausserhalb der Arbeitszeiten oder sogar nach einem Stellenwechsel kontaktiert – das lässt sich technisch vermeiden, wenn Kommunikation zentral gesteuert wird.»

Nutzung privater Telefone als Datenschutzrisiko?

Die Nutzung privater Mobiltelefone im beruflichen Kontext birgt nicht nur Risiken für Mitarbeitende, sondern auch für Unternehmen. «Werden private Geräte für die Kundenkommunikation genutzt, wird es für Firmen schwer, ihre Daten zu schützen», erklärt Stredicke. «Vor allem, wenn der Kontakt über private Kanäle erfolgt und die Kundenbeziehung an die Person und nicht das Unternehmen gebunden ist, können Probleme entstehen», warnt der Experte. Um eine Kundenabwanderung oder ungeschützte Firmendaten zu vermeiden, sollten Unternehmen Systeme verwenden, die keine Daten auf Geräten, sondern auf dem firmeninternen Server speichern. Eine von Vodia entwickelte App, die zusammen mit den VoIP-Telefonen genutzt wird, ermöglicht es ausserdem, die geschäftliche Telefonnummer über verschiedene Geräte zu steuern. So können auch SMS versendet und keine Daten über externe Plattformen preisgegeben werden. Technisch sollten auch noch weitere Datenschutzanforderungen erfüllt sein: «Verbindungen sollten standardmässig verschlüsselt und im Dateisystem geschützt gespeichert sein», erklärt Stredicke. In der Praxis zeigt sich, dass das Bedürfnis nach kontrollierter Erreichbarkeit wächst: «Gerade zu Beginn der Homeoffice-Phase waren es Lehrer, die bewusst die Browser-App nutzten, um nicht rund um die Uhr erreichbar zu sein», berichtet der Experte. Inzwischen wachse aber das Verständnis dafür, dass auch mobile Anwendungen datenschutzkonform eingesetzt werden können, vor allem, wenn sie in klar strukturierte Unternehmensrichtlinien eingebettet sind.

Kurze Anrufe statt langer Meetings

Neben der Frage der Erreichbarkeit gewinnt auch die Art der Kommunikation zunehmend an Bedeutung. Während Videokonferenzen zu Beginn der Homeoffice-Phase als zentrales Werkzeug galten, zeigt sich inzwischen eine gewisse Überlastung. «Die Rückmeldung, die wir erhalten, ist eindeutig: Die Vielzahl geplanter Videomeetings führt zu Ermüdung und Frustration», berichtet Christian Stredicke und fährt fort: «Dadurch geht für viele auch die Zeit für konzentriertes Arbeiten verloren.» Stattdessen seien kurze, spontane Telefonate oft deutlich effizienter, berichtet der Experte. Insbesondere dann, wenn Kolleginnen und Kollegen auch mobil erreichbar sind, lassen sich Abstimmungen schnell klären, ohne dass alle Beteiligten gleichzeitig in einem virtuellen Raum präsent sein müssen. Abschliessend fasst Stredicke zusammen: «Moderne Telefonanlagen mit App-Anbindung können solche direkten Kommunikationswege unterstützen und gleichzeitig helfen, der digitalen Erreichbarkeit Grenzen zu setzen.»

Mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz automatisiert DocuWare IDP die Vorverarbeitung wie das Aufteilen und Zuschneiden von Dokumenten, die Dokumentenklassifizierung sowie die Extraktion von Daten aus strukturierten und unstrukturierten Dokumenten, beispielsweise Rechnungen, Bestellungen, Ausweisen und Verträgen. DocuWare IDP hebt die digitale Dokumentenverarbeitung damit auf die nächste Stufe und optimiert das Informationsmanagement über die DocuWare Plattform weiter. Mit seiner fortschrittlichen optischen Zeichenerkennung (OCR) extrahiert DocuWare IDP präzise Daten aus Scans von zerknitterten oder fleckigen beziehungsweise handschriftlichen Dokumenten (HTR). Die Lösung unterstützt Unternehmen, die Produktivität ihrer Mitarbeitenden zu steigern, indem es manuelle Eingriffe reduziert und die Betriebskosten senkt. Hohe Automatisierungsraten, automatische Klassifizierung und vortrainierte KI-Modelle für spezifische Anwendungsfälle tragen somit dazu bei, den Zeitaufwand bei dokumentengesteuerten Prozessen deutlich zu verkürzen.
 
Besonders Unternehmen, die ein hohes Dokumentenaufkommen haben, bringt DocuWare IDP grosse Vorteile. Selbst Dokumente mit unstrukturierten oder komplexen Daten, zum Beispiel Tabellen mit Seitenumbrüchen, lassen sich automatisch verarbeiten, so dass alle benötigten Daten für die weitere Bearbeitung zur Verfügung stehen.
 
Beispiele aus der Praxis:
 
Automatisierung der Poststelle
Heute erhalten Unternehmen Dokumente in der Regel per Post oder per E-Mail zugesandt. Bei einer grossen Anzahl von Dokumenten ist die Verarbeitung eine sehr zeitraubende Aufgabe. Hier kommt DocuWare IDP zum Einsatz: Die Lösung klassifiziert die Dokumente automatisch in Kategorien, etwa Rechnung oder Brief, und extrahiert die Daten, die für den identifizierten Dokumententyp relevant sind; zum Beispiel müssen für die Bearbeitung einer Rechnung Einzelposten extrahiert werden, bei einem Brief jedoch nicht. Sobald die erforderlichen Dokumentendaten extrahiert sind, können die entsprechenden Workflows automatisch angestossen werden, zum Beispiel der Freigabeprozess für Rechnungen oder der Signaturprozess für Verträge. Und das alles ohne menschliche Interaktion.
 
Automatisierung der Rechnungsverarbeitung
Die manuelle Extraktion von Daten aus Eingangsrechnungen ist eine zeitaufwändige und fehleranfällige Aufgabe. DocuWare IDP automatisiert die Extraktion von Daten aus Rechnungen selbst bei komplexen Positionen. Diese Daten können zur automatischen Freigabe mit Bestellungen und Lieferscheinen abgeglichen werden.
 
Vertragsmanagement
DocuWare IDP extrahiert alle relevanten Daten aus Verträgen, die für die automatische Weiterverarbeitung benötigt werden, beispielsweise Vertragsparteien, Vertragsbeginn und -ende oder Kündigungsfristen. Diese Daten können für Workflows zur Vertragsgenehmigung, -verlängerung oder -kündigung verwendet werden und erhöhen den Automatisierungsgrad erheblich.
 
Forderungsmanagement
DocuWare IDP klassifiziert alle Dokumente und extrahiert relevante Informationen. Auf diese Weise lässt sich beispielsweise automatisiert sicherstellen, dass alle benötigten Dokumententypen Teil einer Schadenakte sind, und dass die Daten in den verschiedenen Dokumenten konsistent sind.
 
Weitere Informationen darüber, wie DocuWare IDP Ihre Dokumentenmanagement-Prozesse verändern kann, finden Sie hier: DocuWare Intelligent Document Processing
 
* * * * * * * *  * * * * * * *
About DocuWare
DocuWare is a leading provider of document management and workflow automation solutions. Together with its 800+ strong partner network, DocuWare has helped approximately 179,000 customers across 100+ countries simplify their work through digitizing, automating and transforming key processes. DocuWare’s corporate headquarters are in Germany. The US office is based in New York.The company maintains office locations in Paris, France; Barcelona, Spain; Sofia, Bulgaria; Reading, UK and Brisbane, Australia. ​

• Die Performance-Marketing-Agentur Smarketer gibt einen Ausblick, wie im neuen Jahr Künstliche Intelligenz und Automatisierung für ein passgenaues Werbeerlebnis sorgen. 
• Dabei kann Marketing Mix Modeling trotz der fortschreitenden Abschaffung der Third-Party-Cookies dabei helfen, die Wirksamkeit von Werbung zu beurteilen. 
• Gleichzeitig wird sich nachhaltiges und ethisches Wirtschaften auch auf das Kaufverhalten breiterer Bevölkerungsschichten auswirken und sollte im Marketing mitgedacht werden.  

Als etablierter, gründergeführter Performance-Marketing-Dienstleister mit Fokus auf Google Ads, Microsoft Ads, Werbung in sozialen Netzwerken und im E-Commerce-Umfeld sowie auf anderen wachstumsstarken digitalen Plattformen hat sich die Berliner Smarketer Group in den vergangenen Jahren einen Namen gemacht. Pünktlich zum Jahreswechsel geben die Online Marketing Experten auf Grundlage fundierter Analysen die zentralen Prognosen für das neue Jahr an die Hand. In einem Ausblick zeigen sie die wesentlichen Marktentwicklungen auf und erläutern, wie Unternehmen ihre digitalen Marketingaktivitäten darauf ausrichten können. 
 
Trend 1: Künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles Lernen werden eine noch grössere Rolle in der Ausgestaltung und Automatisierung von Marketingmassnahmen spielen. 
KI im Adtech-Umfeld ist jetzt erwachsen geworden – und auf die Experimentierphase der letzten Jahre folgt ein produktiver Einsatz, der einen Business-Mehrwert erzielt – sei es in der Analyse von Kundenverhalten, der Optimierung von Kampagnen oder in der automatisierten Generierung von Content. „Eine Vielzahl an Tools kann dazu beitragen, dass wir vor allem im Content-Marketing und in der Kundenbetreuung interessante Entwicklungspotentiale sehen werden“, erklärt David Gabriel, Gründer und CEO von Smarketer. Matthias Rohde, Product Lead CRO bei Smarketer, beobachtet ebenfalls den wachsenden Impact von KI im Rahmen der Conversion Optimierung: „Wir arbeiten intensiv daran, KI-Modelle besser in unsere Optimierungsstrategien zu integrieren und sehen hier vor allem im Kontext der Personalisierung entscheidendes Potential für Fortschritte im kommenden Jahr.“  
 
Trend 2: Marketing Mix Modeling wird zur zentralen Methode, um Marketingbudgets effektiv einzusetzen und datengestützte optimale Entscheidungen im Hinblick auf den ROI zu treffen. 
Beim Marketing Mix Modeling handelt es sich um ein leistungsstarkes Instrument zur Messung der Wirksamkeit von Werbeaktivitäten. „Dabei trägt MMM dazu bei, Nutzer:innen zu verstehen, wenn sie über eine Vielzahl an Touchpoints mit einer Marke interagieren – trotz wachsender Herausforderungen im Hinblick auf Datenschutzbestimmungen und eingeschränkte Tracking-und Targeting-Möglichkeiten“, erklärt Sarah Vögeli, Ambassador & Senior SEA Growth Consultant, und verweist auf die weiter fortschreitende Abschaffung von Drittanbieter-Cookies. „MMM ist aus unserer Sicht eine effektive Methode, um Marketingbudgets möglichst optimal auszusteuern und kanalübergreifend Synergien zu erzielen. Dabei können automatisierte Lösungen durch menschliches Know-how ergänzt werden, um ein möglichst gutes Ergebnis zu erzielen.“ 
 
Trend 3: Mit dem wachsenden Einfluss von Voice Search und digitalen Assistenten wird die Optimierung für Voice-basierte Conversions eine grössere Rolle spielen.  
Die Suche, wie wir sie seit 20 Jahren kennen, wird sich in den nächsten Monaten und Jahren entscheidend weiterentwickeln – visuell und sprachgesteuert, aber auch durch neue KI-Plattformen und die veränderten Gewohnheiten der Nutzer:innen auf Plattformen wie TikTok, Instagram und Pinterest. „Die Suche wird visueller, wird mehr Audiosteuerung und komplexere Ergebnisse aufweisen, wird nicht mehr nur im Suchschlitz der klassischen Portale, sondern auch mehr im Social-Kontext stattfinden“, erklärt David Gabriel. „Werbetreibende können Inhalte und Werbemittel entsprechend optimieren und bedenken, wie man den Nutzungsänderungen durch passende Massnahmen bestmöglich begegnen kann.“  
 
Trend 4: Assistenzsysteme und Chatbots wie Amazon Rufus werden im Commerce-Media-Bereich die Art der Kundenansprache verändern. 
Rufus, der KI-basierte Einkaufsassistent, der das Einkaufserlebnis auf der Amazon-Plattform interaktiver und persönlicher gestalten soll, wurde kürzlich auch für den deutschen Markt gelauncht. KI wird hier im Laufe der Zeit immer treffsicherer beraten und kann umgekehrt dem Unternehmen wichtige Insights aus den Kundeninteraktionen bieten. Die Werbetreibenden profitieren durch Impulse für kontinuierliche Verbesserungen bei Produktmanagement und Werbung. „Das System kann einerseits den Zugang zu tiefergehenden und gezielten Produktinformationen erleichtern und komplexe Beratung auf Basis mehrstufiger Entscheidungsmuster erbringen.Andererseits wird sich dadurch aber auch die Customer Journey verändern“, weiss Robert Schulze, Geschäftsführer bei Amzell, dem zur Smarketer Group gehörenden Spezialisten für Amazon Advertising. „Mehr denn je wird Amazon zum zentralen Anlaufpunkt für Produktinformationen und –bewertungen, was die Macht und Relevanz der Plattform weiter stärken wird.“ 
 
Trend 5: Unternehmen werden ihre Environmental Social Governance (ESG), also das nachhaltige und ethische Wirtschaften, auf Markenentwicklung und Marketingkommunikation ausweiten. 
In der Vergangenheit waren ESG-Kriterien vor allem ein Thema der Unternehmenskommunikation, doch sie werden im kommenden Jahr mehr denn je zum bedeutenden Marketingfaktor auf allen Kanälen. Denn Verbraucher:innen, allen voran Millennials und Angehörige der Gen Z, legen mehr Wert auf ethisches und nachhaltiges Verhalten von Unternehmen. „Marken, die in diesen Bereichen ehrlich und ohne Greenwashing aktiv sind und transparent agieren, werden davon profitieren.Das Thema kommt mehr und mehr in die Warenkörbe“, erklärt Sarah Vögeli. „Um dies glaubwürdig zu gestalten, müssen Massnahmen aber nicht nur kommunikativ gut aufbereitet, sondern auch visuell und konzeptionell gut umgesetzt werden.“ 
 
Indem Unternehmen sich auf diese Veränderungen einstellen, sind sie nicht nur zukunftssicherer aufgestellt, sondern können diese auch als Wettbewerbsvorteil für sich nutzen. Dabei geht es aber nicht nur um Technologie und Prozesse, sondern vor allem auch um die Fachkräfte, die all das verantworten. Unternehmen sollten deshalb in kontinuierliche Weiterbildung Ihres Marketing-Teams investieren, um mit den neuesten Trends nicht nur Schritt zu halten, sondern sie auch proaktiv für sich und ihr Business voranzutreiben.  
​
Über Smarketer 
Im Jahr 2011 gegründet, ist Smarketer der führende und gründergeführte Performance Marketing Serviceanbieter mit Schwerpunkt auf Google Ads, Microsoft Ads, Werbung in sozialen Netzwerken und weiteren stark wachsenden Digitalplattformen. Inzwischen unterstützt die Smarketer Group als Zusammenschluss mit über 350 Mitarbeitenden rund 1.500 Kunden aus verschiedenen Branchen beim digitalen Wachstum. Die Smarketer Group bietet über ihre Gruppenunternehmen Amazon Advertising (AMZELL), Social Media Advertising auf Facebook, Instagram und TikTok (WLO.Social) sowie Full-Service Performance Marketing für KMU (adsXpress) an. Aufgrund ihrer herausragenden Servicequalität hat das Unternehmen zahlreiche Partnerauszeichnungen erhalten – unter anderem als CSS und Google Ads Premium Partner von Google. Microsoft kürte Smarketer 2021 mit dem Global Partner Award, bei Amazon hat das Unternehmen den Advanced Partner Status, bei Google ist Smarketer „Premium Partner of the Year“ in der Kategorie: International Growth. Zu den Kunden zählen Marken wie Brillen.de, Walbusch und Garmin. www.smarketer.de 

elaboratum hat die Studie in diesem Jahr nach 2021 zum zweiten Mal mit seinen Partnern durchgeführt.

Weltweit grösste Retourenstudie
Für die Studie wurden über 220.000 Kund*innen mit mehr als 100.000 Bestellungen in acht europäischen Ländern berücksichtigt. Damit gilt sie als umfangreichste Untersuchung dieser Art. Die Analyse umfasste diverse Fashion-Online-Shops und bewertete die Conversion-Rate, den Nettoumsatz sowie die Rücksendequote. 

Dabei zeigte sich: Gezielte psychologische Interventionen wie „Loss Aversion“ oder „Social Norm“ können die Retourenquote signifikant senken. Gleichzeitig können sie die Kaufbereitschaft der Kund*innen erhöhen. Im Rahmen der Studie konnten Händler durch die geringere Zahl an Rücksendungen und eine höhere Conversion-Rate ihren Nettoumsatz um bis zu 38 Prozent erhöhen.  

Neue Erkenntnisse zur Wirksamkeit von Nudges
Während generische Nachhaltigkeitsbotschaften oft kaum Wirkung zeigen, sorgen spezifische, verhaltenspsychologische Ansätze für Verbesserungen, von denen Händler, Kund*innen, aber auch die Umwelt profitieren. Zu beachten ist dabei, dass nicht alle Interventionen in allen Ländern und Kundengruppen gleich stark wirken. 

„Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, dass verhaltensökonomische Interventionen das Retourenverhalten positiv beeinflussen können. Wichtig ist es dabei aber, keine Standardlösungen anzuwenden. Stattdessen sollten stets kulturelle Unterschiede und individuelle Gegebenheiten berücksichtigt werden,“ sagt Dr. Thilo Pfrang, Gründer und CEO der KI-Lösung behamics. 

„Kostenlose Retouren gibt es nicht, es gab sie auch nie. Angesichts schrumpfender Margen merken nun auch immer mehr Online-Händler, dass eine effektive Retourenvermeidung wichtig ist, um das Geschäftsmodell stabil zu halten. Sinkt die Retourenquote nur um wenige Prozent, hat das bereits einen gewaltigen Hebel für die Profitabilität“, ergänzt Dr. Philipp Spreer, Managing Partner und Geschäftsführer von elaboratum.

Whitepaper kostenlos herunterladen
Das komplette Whitepaper kann kostenlos auf der Website von elaboratum heruntergeladen werden. 

Über die Studie
Für die Studie „Die Psychologie der Retoure“ arbeiteten Verhaltenswissenschaftler von elaboratum und behamics mit der Universität St. Gallen und der Universität Rostock zusammen. Dabei verfolgten sie einen experimentellen Ansatz mit Blind-Standard: Die Effekte der verhaltensökonomischen Interventionen wurden untersucht, indem Gruppen mit und ohne Intervention verglichen wurden – jeweils zufallsbasiert und ohne dass sie Kenntnis davon hatten, dass sie Teil eines Experiment sind. 

​Der aktuelle „W&P-Trendradar 2025“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Exogene Faktoren wirken weiter vehement auf Strategien und Geschäftsmodelle von Familienunternehmen und Mittelstand ein. Trends des Vorjahres wie Nachhaltigkeit/ESG, Fachkräftemangel und Künstliche Intelligenz sind auch im neuen Jahr weiter aktuell. Gleichzeitig verschärfen finanzielle Risiken und Multikrisen den Druck auf Finanzarchitekturen und gestalten Restrukturierungs- und Sanierungsprozesse neu.

Trend 1: Nachhaltigkeit – Geschäftsmodelle an ESG-Chancen ausrichten!
Mit dem Jahreswechsel endet die Vorbereitungszeit für regulatorische ESG-Anforderungen. Ebenso steigt der wirtschaftliche Druck, das Thema Nachhaltigkeit aus dem Selbstzweck in Geschäftsmodelle zu integrieren. Das Thema ESG folgt dabei als grundlegende Transformation dem Hype Cycle-Konzept und steht am Wendepunkt zur produktiven Etablierung im Tagesgeschäft. Um mit nachhaltigen Produkten kommerziell erfolgreich zu sein, müssen Geschäftsmodelle gegenüber konventionellen Produkten neu und passend gestaltet werden. Das beinhaltet die Marktbearbeitung nach den Prinzipien des Innovationsmarketing und die Leistungserstellung in verknüpften und flexiblen Wertschöpfungsketten.

Trend 2: Fachkräftemangel - disruptive HR-Modelle einsetzen!
Ein rein administratives HR-Management reicht nicht mehr, neue HR-Modelle mit differenzierten Schwerpunkten sind gefragt: Dienstleistungs- und Technologieunternehmen setzen auf eine ganzheitliche Employee Journey, die auf kontinuierliche Entwicklung, Resilienz und hohe Zufriedenheit der Mitarbeitenden abzielt und die Qualität von Kollaboration und Führung verbessert. Prozessorientierte, produzierende Unternehmen fokussieren auf Kernprozesse, wie Fachkräftegewinnung und Ausbildungs- und Entwicklungspfade, um die Herausforderungen der Personalplanung nachhaltig zu bewältigen.

Trend 3: KI und neue Technologien – Daten nutzen!
Daten sind eine zentrale Ressource im Unternehmen. Durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) lassen sich diese Daten effizient analysieren und fundierte Entscheidungen erleichtern. Mittels Datenanalysen können Verkaufszahlen verbessert, operative Kosten gesenkt und so die Profitabilität nachhaltig gesteigert werden. Auch die Integration im After-Sales wird unverzichtbar und eröffnet völlig neue Chancen zur Effizienzsteigerung, Kundenbindung und Kostenreduktion. Kooperationen mit Start-ups und Innovationsclustern können dazu beitragen, diese disruptiven Technologien schneller zu adaptieren.

Trend 4: Lieferkettenabsicherung – Risiken minimieren, Resilienz stärken!
Angesichts geopolitischer Spannungen und volatiler Märkte müssen viele Familienunternehmen ihre globalen Lieferketten überdenken. Die Anpassung der Beschaffungsstrategie durch Nearshoring und die Diversifikation der Lieferantenbasis kann Risiken minimieren und Resilienz stärken. Die Sicherung von Rohstoffquellen und die Verlagerung von Produktionsstätten in stabilere Regionen oder abkoppelbare Regionen sind zentrale Ansätze, um Lieferengpässe zu vermeiden.

Trend 5: Finanzielle Risiken - Finanzierungstrategie als Krisenvorsorge nutzen!
Eine solide Finanzierungsarchitektur ist als Krisenvorsorge unerlässlich, die Zeiten der kurzfristigen Optimierungen von Kostenstrukturen zur Existenzsicherung sind vorbei. Liquiditätspuffer, Szenarioanalysen und eine flexible Kapitalstruktur stärken die Resilienz und ermöglichen die frühzeitige Identifikation finanzieller Risiken. Unternehmen mit vorausschauender Finanzplanung werden gegenüber unvorhersehbaren Ereignissen widerstandsfähiger. Familienunternehmen sollten zusätzlich die Corporate-Finance-Perspektive in ihre Nachfolgestrategie integrieren, um den Generationenwechsel zu erleichtern sowie die Unternehmenswert-Entwicklung langfristig zu sichern.

Trend 6: Multikrisen – Restrukturierung und Sanierung gestalten!
Die strategische, operative und finanzielle Restrukturierung muss Hand in Hand gehen: Bestehende Geschäftsmodelle sind neu auszurichten, neue Geschäftsfelder zu überprüfen – reine Sanierungen über „Redimensionierung“ und „Effizienzsteigerung“ springen zu kurz. Die aktuelle gesamtwirtschaftliche Lage ist eine Chance, Unternehmen langfristig neu und erfolgreich auszurichten, Restrukturierung sollte als Teil des Lebenszyklus eines Unternehmens verstanden werden. Auch Möglichkeiten aus Capital und Debt Advisory sowie M&A sollten als potenzielle Perspektivgeber genutzt werden.

Fazit:
2025 steht das Top-Management vor der Aufgabe, betriebswirtschaftliche Kurskorrekturen mit ganzheitlichen Transformationen zu verbinden. Erfolgreiche Unternehmen richten ihre Ressourcen, Innovationskraft und Investitionen auf Geschäfte aus, die nachhaltiges Wachstum und stabile Erträge bieten. Gleichzeitig sichern robuste Finanzierungsstrategien die Handlungsfähigkeit. Entscheidend bleibt, wo Kosten gesenkt und wie Handlungsspielräume durch vorausschauende Liquiditätsplanung geschaffen werden können. Wer diese Fragen proaktiv beantwortet, ist bestens aufgestellt – auch in einer langanhaltenden Krise.

Kurzporträt Dr. Wieselhuber & Partner 
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist die führende branchenübergreifende Top-Management-Beratung für Familienunternehmen. Sie ist spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Digitale Transformation, Business Performance sowie Restructuring & Corporate Finance, zu dem auch der Bereich (distressed) M&A zählt. Von seinen Standorten in München, Berlin, Hamburg, Stuttgart und Düsseldorf bietet W&P seinen Kunden umfassendes Branchen- und Methoden-Know-how mit dem Anspruch, die Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und den Unternehmenswert seiner Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern.
Website: www.wieselhuber.de

​Health & Medical Service AG (HMS) lanciert in Kooperation mit dem Eidgenössischen Büro für die Gleichstellung von Menschen mit Behinderungen (EBGB) und der Universität St. Gallen (CDI-HSG) ein automatisiertes, leicht zugängliches und kostenloses Tool zur Messung der Inclusion in Organisationen. Unter Inclusion wird verstanden, dass sich alle Mitarbeitenden akzeptiert und wertgeschätzt fühlen. Sie verstehen sich als gleichberechtigter Teil des Teams, können authentisch sein und haben gleiche Chancen auf Teilhabe und Erfolg. Diese Aspekte von Inclusion sind nicht nur individuell, sondern auch auf der Organisationsebene von Bedeutung.

Mittels einer anonymen Mitarbeitendenumfrage wird die Inclusion in einer Organisation gemessen. Die Auswertungen dieses Checks helfen den Unternehmen, Handlungsfelder zu identifizieren, Gesetze und Regulierungen einzuhalten und die Inclusion zu verbessern. Inclusion ist aus unternehmerischer Sicht von grosser Bedeutung. Sie steigert die Arbeitgeberattraktivität und eröffnet den Zugang zu einem grösseren Talentpool für die Rekrutierung qualifizierter Fachkräfte. Durch Inclusion können Unternehmen zudem besser auf die Bedürfnisse einer diversen Kundschaft eingehen, was zu einer verbesserten Kundenbindung und -zufriedenheit führt.

Zentraler Bestandteil des Inclusion-Checks ist der St.Gallen Inclusion Index (SGII), der auf vier Dimensionen basiert: Zugehörigkeit und Authentizität auf individueller Ebene sowie Chancengleichheit und Perspektivenvielfalt auf Organisationsebene. Um einen Vergleich mit anderen Organisationen in der Schweiz zu ermöglichen, wird zudem ein Benchmark als Vergleichswert dargestellt.

Online verfügbar in vier Sprachen (Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch) kann der Inclusion-Check in der Basisversion von jeder Organisation kostenlos genutzt werden. Die Registrierung dauert nur wenige Minuten. Die Umfrage ist in wenigen einfachen Schritten aufgesetzt und bereit für den Versand. Jede Person, die an der Umfrage teilnimmt, erhält unmittelbar nach Ausfüllen des Fragebogens ein individuelles Feedback mit persönlichen Handlungsempfehlungen. Nach Abschluss der Umfrage stellt der Inclusion-Check zudem eine umfassende Organisationsauswertung bereit. Mit dem Inclusion-Check PLUS können detailliertere Auswertungen über mehrere Team- oder Abteilungsebenen kostenpflichtig aktiviert werden.

Interessierte Organisationen können sich auf der Website https://inclusion-check.ch/de über den Inclusion-Check informieren und direkt zur Registration gelangen. 

Entwicklung

Der Inclusion-Check ist eine Weiterentwicklung des Umfrage- und Analyseinstruments Incluscope (vormals StayEngaged), welches von 2018 bis 2020 von HMS, MindStep und Helsana entwickelt wurde. Der Themenbereich Diversity & Inclusion wurde vom wissenschaftlichen Partner Prof. Dr. Böhm und dem Center for Disability and Integration (CDI-HSG) der Universität St.Gallen begleitet und vom EBGB unterstützt. Die Bereitstellung der kostenlosen Basisversion des Inclusion-Checks wird wiederum mit finanzieller Unterstützung des EBGB ermöglicht

Projektpartner

Gemeinsam mit verschiedenen Vermittlungspartnern wie z.B. ARTISET, Profil und Impulse haben HMS, das EBGB und die Universität St.Gallen (CDI-HSG) zum Ziel, die Inclusion in der Schweiz zu fördern. Ein Steeringboard mit Vertretern und Vertreterinnen vom EBGB, der HSG, der Zürcher Kantonalbank und der Stiftung Profil, unterstützen das Projekt Inclusion-Check in Bezug auf das Vermittlungspartnermanagement, die Produktweiterentwicklung und die Bildung des Benchmarks

Von Philipp Spreer, Managing Partner & Behavioral Strategist bei elaboratum

Die neue Geschäftsphilosophie „Relationship-Commerce“ („R-Commerce“) kann als legitimer Nachfolger des E-Commerce betrachtet werden. Während E-Commerce in den 1990er Jahren hauptsächlich auf schnelle Verkäufe, einfache Conversion Funnels und universelle Lösungen setzte, blieb dieser Ansatz trotz vieler Veränderungen in der Welt weitgehend unverändert. R-Commerce hingegen legt den Fokus auf langfristige Kundenbeziehungen und passt sich den heutigen Bedürfnissen besser an.

Fokus auf individuelle Bedürfnisse im R-Commerce
Im Gegensatz zum klassischen E-Commerce stellt R-Commerce die individuellen Bedürfnisse und Wünsche der Kund*innen in den Mittelpunkt, anstatt sich nur auf Verkaufszahlen zu konzentrieren. Dieser Ansatz mag zunächst selbstlos erscheinen, erweist sich jedoch als äusserst effektive Geschäftsstrategie. Statt der Conversion-Rate steht nun der Customer Lifetime Value im Fokus. Kund*innen werden nicht mehr als einheitliche Gruppe betrachtet, sondern nach ihrem Potenzial und ihren spezifischen Bedürfnissen unterschieden. Dafür ist eine tiefgehende Analyse der Kundendaten und deren Interpretation erforderlich, um die dahinterliegenden Bedürfnisse zu verstehen und zu erfüllen.

Behavioral Customer Journey Design: Ein neuer Ansatz zur Optimierung der Kundenreise
Traditionelles Customer Journey Management verwendet Kundenbefragungen, um Erwartungen und Bedürfnisse zu identifizieren. R-Commerce verfolgt hingegen einen innovativen Ansatz, der auf Erkenntnissen der Verhaltensökonomie basiert. Diese untersucht, wie Konsument*innen Entscheidungen treffen. Der Prozess des Behavioral Customer Journey Designs besteht aus drei Phasen, die darauf abzielen, die Kundenreise von aktuellem Verhalten über gewünschtes bis hin zu verändertem Verhalten zu gestalten – und das stets auf Grundlage von Daten.

Phase 1: Behavioral Diagnose
Der erste Schritt im Behavioral Customer Journey Design ist die Identifikation des Verhaltensproblems. Das aktuelle Verhalten der potenziellen Kund*innen führt oft nicht zur gewünschten Interaktion mit den Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens und verhindert somit den Aufbau einer Beziehung. Unternehmen müssen daher das intuitive, oft unbewusste Entscheidungssystem der Kund*innen verstehen und die Hindernisse erkennen, die positive Entscheidungen blockieren. Durch die Analyse der Kundendaten entlang der gesamten Customer Journey werden diese Hindernisse und Abbrüche deutlich. So können Anwendungsfälle mit Problempotenzial identifiziert und Kundensegmente definiert werden, deren Verhalten gezielt in die gewünschte Richtung gelenkt werden soll (Behavioral Nudging).

Phase 2: Lösung
In der zweiten Phase geht es um die Entwicklung von Lösungen und die Festlegung des gewünschten Kundenverhaltens. Dabei stellt sich die Frage, wie dieses Verhalten erreicht werden kann. Viele Entscheidungen werden unbewusst getroffen und folgen wiederkehrenden Verhaltensmustern, den sogenannten Behavior Patterns. Diese Muster können entlang der Customer Journey genutzt werden, um die Benutzererfahrung und die Conversion Rate zu verbessern. Der Prozess des Behavioral Designs erfordert die Bildung von Hypothesen, mit welchen Verhaltensinterventionen das gewünschte Verhalten bei den Kund*innen ausgelöst werden kann.

Phase 3: Validierung
Um festzustellen, ob die definierten Massnahmen den gewünschten Erfolg bringen und das Kundenverhalten verändern, müssen die Daten nach dem Behavioral Re-Design der Customer Journey sorgfältig analysiert und interpretiert werden. Diese Auswertung zeigt, ob die entwickelten Lösungen effektiv sind und liefert wertvolle Erkenntnisse für das Unternehmen. Auch wenn die Massnahmen nicht den gewünschten Erfolg bringen, liefern die Ergebnisse wichtige Hinweise darauf, wie die Verhaltensinterventionen angepasst werden müssen, um die angestrebten Ziele zu erreichen.

Strategische Unternehmensausrichtung durch Behavioral Customer Journey Design
Um die gesamte Kundenreise zu verstehen, erfasst das Behavioral Customer Journey Design alle relevanten Kundenkontaktpunkte und dokumentiert die Aktivitäten an den jeweiligen Touchpoints. Ziel ist es, ein umfassendes Verständnis des Kundenerlebnisses über alle Kanäle und Phasen der Customer Journey hinweg zu schaffen.

Unternehmen, die erkannt haben, dass der Erfolg massgeblich von den Entscheidungen der Kund*innen abhängt, richten sich neu aus. Diese Neuausrichtung basiert auf Customer Journeys mit gemeinsamen Zielen, die alle Disziplinen wie Marketing, Vertrieb, Produktion, Service und IT umfassen. Eine herausragende Customer Experience ist nur möglich, wenn das Unternehmen genau weiss, wer die Kundinnen sind und was sie brauchen – und diese Bedürfnisse bei jedem Schritt der Customer Journey in den Fokus stellt. Kund*innen erleben ihre Beziehung zu einem Unternehmen nicht als eine Reihe von Interaktionen mit verschiedenen Abteilungen, sondern als kontinuierlichen Kontakt, der im Gedächtnis bleibt – sei es positiv oder negativ.

Organisatorisch muss sich ein Unternehmen daher entlang des gesamten Funnels aufstellen. Es darf keine isolierte Betrachtung der einzelnen Funnelphasen geben, bei der der Service nicht weiss, was das Marketing versprochen hat und der Vertrieb keine Kenntnis von den aktuellen Werbekampagnen hat. Zusammenarbeit entlang der Funnelphasen und zwischen den verschiedenen Teams muss systematisch und institutionell gefördert werden. Themen wie Daten und Kund*innen müssen im Organigramm durch explizite Rollen im Management deutlich verankert sein. Um dies zu erreichen, bedarf es einer zentralen Datenarchitektur. ​