​Der aktuelle „W&P-Trendradar 2025“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Exogene Faktoren wirken weiter vehement auf Strategien und Geschäftsmodelle von Familienunternehmen und Mittelstand ein. Trends des Vorjahres wie Nachhaltigkeit/ESG, Fachkräftemangel und Künstliche Intelligenz sind auch im neuen Jahr weiter aktuell. Gleichzeitig verschärfen finanzielle Risiken und Multikrisen den Druck auf Finanzarchitekturen und gestalten Restrukturierungs- und Sanierungsprozesse neu.

Trend 1: Nachhaltigkeit – Geschäftsmodelle an ESG-Chancen ausrichten!
Mit dem Jahreswechsel endet die Vorbereitungszeit für regulatorische ESG-Anforderungen. Ebenso steigt der wirtschaftliche Druck, das Thema Nachhaltigkeit aus dem Selbstzweck in Geschäftsmodelle zu integrieren. Das Thema ESG folgt dabei als grundlegende Transformation dem Hype Cycle-Konzept und steht am Wendepunkt zur produktiven Etablierung im Tagesgeschäft. Um mit nachhaltigen Produkten kommerziell erfolgreich zu sein, müssen Geschäftsmodelle gegenüber konventionellen Produkten neu und passend gestaltet werden. Das beinhaltet die Marktbearbeitung nach den Prinzipien des Innovationsmarketing und die Leistungserstellung in verknüpften und flexiblen Wertschöpfungsketten.

Trend 2: Fachkräftemangel - disruptive HR-Modelle einsetzen!
Ein rein administratives HR-Management reicht nicht mehr, neue HR-Modelle mit differenzierten Schwerpunkten sind gefragt: Dienstleistungs- und Technologieunternehmen setzen auf eine ganzheitliche Employee Journey, die auf kontinuierliche Entwicklung, Resilienz und hohe Zufriedenheit der Mitarbeitenden abzielt und die Qualität von Kollaboration und Führung verbessert. Prozessorientierte, produzierende Unternehmen fokussieren auf Kernprozesse, wie Fachkräftegewinnung und Ausbildungs- und Entwicklungspfade, um die Herausforderungen der Personalplanung nachhaltig zu bewältigen.

Trend 3: KI und neue Technologien – Daten nutzen!
Daten sind eine zentrale Ressource im Unternehmen. Durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) lassen sich diese Daten effizient analysieren und fundierte Entscheidungen erleichtern. Mittels Datenanalysen können Verkaufszahlen verbessert, operative Kosten gesenkt und so die Profitabilität nachhaltig gesteigert werden. Auch die Integration im After-Sales wird unverzichtbar und eröffnet völlig neue Chancen zur Effizienzsteigerung, Kundenbindung und Kostenreduktion. Kooperationen mit Start-ups und Innovationsclustern können dazu beitragen, diese disruptiven Technologien schneller zu adaptieren.

Trend 4: Lieferkettenabsicherung – Risiken minimieren, Resilienz stärken!
Angesichts geopolitischer Spannungen und volatiler Märkte müssen viele Familienunternehmen ihre globalen Lieferketten überdenken. Die Anpassung der Beschaffungsstrategie durch Nearshoring und die Diversifikation der Lieferantenbasis kann Risiken minimieren und Resilienz stärken. Die Sicherung von Rohstoffquellen und die Verlagerung von Produktionsstätten in stabilere Regionen oder abkoppelbare Regionen sind zentrale Ansätze, um Lieferengpässe zu vermeiden.

Trend 5: Finanzielle Risiken - Finanzierungstrategie als Krisenvorsorge nutzen!
Eine solide Finanzierungsarchitektur ist als Krisenvorsorge unerlässlich, die Zeiten der kurzfristigen Optimierungen von Kostenstrukturen zur Existenzsicherung sind vorbei. Liquiditätspuffer, Szenarioanalysen und eine flexible Kapitalstruktur stärken die Resilienz und ermöglichen die frühzeitige Identifikation finanzieller Risiken. Unternehmen mit vorausschauender Finanzplanung werden gegenüber unvorhersehbaren Ereignissen widerstandsfähiger. Familienunternehmen sollten zusätzlich die Corporate-Finance-Perspektive in ihre Nachfolgestrategie integrieren, um den Generationenwechsel zu erleichtern sowie die Unternehmenswert-Entwicklung langfristig zu sichern.

Trend 6: Multikrisen – Restrukturierung und Sanierung gestalten!
Die strategische, operative und finanzielle Restrukturierung muss Hand in Hand gehen: Bestehende Geschäftsmodelle sind neu auszurichten, neue Geschäftsfelder zu überprüfen – reine Sanierungen über „Redimensionierung“ und „Effizienzsteigerung“ springen zu kurz. Die aktuelle gesamtwirtschaftliche Lage ist eine Chance, Unternehmen langfristig neu und erfolgreich auszurichten, Restrukturierung sollte als Teil des Lebenszyklus eines Unternehmens verstanden werden. Auch Möglichkeiten aus Capital und Debt Advisory sowie M&A sollten als potenzielle Perspektivgeber genutzt werden.

Fazit:
2025 steht das Top-Management vor der Aufgabe, betriebswirtschaftliche Kurskorrekturen mit ganzheitlichen Transformationen zu verbinden. Erfolgreiche Unternehmen richten ihre Ressourcen, Innovationskraft und Investitionen auf Geschäfte aus, die nachhaltiges Wachstum und stabile Erträge bieten. Gleichzeitig sichern robuste Finanzierungsstrategien die Handlungsfähigkeit. Entscheidend bleibt, wo Kosten gesenkt und wie Handlungsspielräume durch vorausschauende Liquiditätsplanung geschaffen werden können. Wer diese Fragen proaktiv beantwortet, ist bestens aufgestellt – auch in einer langanhaltenden Krise.

Kurzporträt Dr. Wieselhuber & Partner 
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist die führende branchenübergreifende Top-Management-Beratung für Familienunternehmen. Sie ist spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Digitale Transformation, Business Performance sowie Restructuring & Corporate Finance, zu dem auch der Bereich (distressed) M&A zählt. Von seinen Standorten in München, Berlin, Hamburg, Stuttgart und Düsseldorf bietet W&P seinen Kunden umfassendes Branchen- und Methoden-Know-how mit dem Anspruch, die Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und den Unternehmenswert seiner Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern.
Website: www.wieselhuber.de

​Health & Medical Service AG (HMS) lanciert in Kooperation mit dem Eidgenössischen Büro für die Gleichstellung von Menschen mit Behinderungen (EBGB) und der Universität St. Gallen (CDI-HSG) ein automatisiertes, leicht zugängliches und kostenloses Tool zur Messung der Inclusion in Organisationen. Unter Inclusion wird verstanden, dass sich alle Mitarbeitenden akzeptiert und wertgeschätzt fühlen. Sie verstehen sich als gleichberechtigter Teil des Teams, können authentisch sein und haben gleiche Chancen auf Teilhabe und Erfolg. Diese Aspekte von Inclusion sind nicht nur individuell, sondern auch auf der Organisationsebene von Bedeutung.

Mittels einer anonymen Mitarbeitendenumfrage wird die Inclusion in einer Organisation gemessen. Die Auswertungen dieses Checks helfen den Unternehmen, Handlungsfelder zu identifizieren, Gesetze und Regulierungen einzuhalten und die Inclusion zu verbessern. Inclusion ist aus unternehmerischer Sicht von grosser Bedeutung. Sie steigert die Arbeitgeberattraktivität und eröffnet den Zugang zu einem grösseren Talentpool für die Rekrutierung qualifizierter Fachkräfte. Durch Inclusion können Unternehmen zudem besser auf die Bedürfnisse einer diversen Kundschaft eingehen, was zu einer verbesserten Kundenbindung und -zufriedenheit führt.

Zentraler Bestandteil des Inclusion-Checks ist der St.Gallen Inclusion Index (SGII), der auf vier Dimensionen basiert: Zugehörigkeit und Authentizität auf individueller Ebene sowie Chancengleichheit und Perspektivenvielfalt auf Organisationsebene. Um einen Vergleich mit anderen Organisationen in der Schweiz zu ermöglichen, wird zudem ein Benchmark als Vergleichswert dargestellt.

Online verfügbar in vier Sprachen (Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch) kann der Inclusion-Check in der Basisversion von jeder Organisation kostenlos genutzt werden. Die Registrierung dauert nur wenige Minuten. Die Umfrage ist in wenigen einfachen Schritten aufgesetzt und bereit für den Versand. Jede Person, die an der Umfrage teilnimmt, erhält unmittelbar nach Ausfüllen des Fragebogens ein individuelles Feedback mit persönlichen Handlungsempfehlungen. Nach Abschluss der Umfrage stellt der Inclusion-Check zudem eine umfassende Organisationsauswertung bereit. Mit dem Inclusion-Check PLUS können detailliertere Auswertungen über mehrere Team- oder Abteilungsebenen kostenpflichtig aktiviert werden.

Interessierte Organisationen können sich auf der Website https://inclusion-check.ch/de über den Inclusion-Check informieren und direkt zur Registration gelangen. 

Entwicklung

Der Inclusion-Check ist eine Weiterentwicklung des Umfrage- und Analyseinstruments Incluscope (vormals StayEngaged), welches von 2018 bis 2020 von HMS, MindStep und Helsana entwickelt wurde. Der Themenbereich Diversity & Inclusion wurde vom wissenschaftlichen Partner Prof. Dr. Böhm und dem Center for Disability and Integration (CDI-HSG) der Universität St.Gallen begleitet und vom EBGB unterstützt. Die Bereitstellung der kostenlosen Basisversion des Inclusion-Checks wird wiederum mit finanzieller Unterstützung des EBGB ermöglicht

Projektpartner

Gemeinsam mit verschiedenen Vermittlungspartnern wie z.B. ARTISET, Profil und Impulse haben HMS, das EBGB und die Universität St.Gallen (CDI-HSG) zum Ziel, die Inclusion in der Schweiz zu fördern. Ein Steeringboard mit Vertretern und Vertreterinnen vom EBGB, der HSG, der Zürcher Kantonalbank und der Stiftung Profil, unterstützen das Projekt Inclusion-Check in Bezug auf das Vermittlungspartnermanagement, die Produktweiterentwicklung und die Bildung des Benchmarks

​Geschwindigkeit versus Sorgfalt

​Als Hauptgrund für eine Fehlbesetzung sehen die Befragten, dass sie den Einstellungsprozess zu schnell abgewickelt haben (17 %). 15 Prozent der Manager geben an, dass sie sich mit Bewerbenden zufriedengegeben haben, deren Fähigkeiten nicht den Anforderungen der Stelle entsprachen. Ebenso viele sagen, sie hätten sich auf Kosten der Soft Skills zu sehr auf die fachlichen Fähigkeiten der Bewerbenden fokussiert. Aber was manchen Führungskräften zu schnell geht, ist anderen zu langsam: Einen langwierigen Einstellungsprozess betrachten 12 Prozent als Ursache für Fehleinstellungen, weil Kandidaten im Laufe des Auswahlverfahrens abgesprungen sind.

„Unternehmen sollten bei Einstellungsentscheidungen die nötige Sorgfalt walten lassen. Fehleinstellungen wirken sich negativ auf das bestehende Team aus und ziehen hohe Kosten nach sich“, erklärt Eva Mahoney Associate Director bei Robert Half. „Weder zu schnelle noch zu langsame Recruiting-Prozesse sind hilfreich. Wichtig ist zudem, dass im Vorfeld geklärt wird, welche fachlichen Fähigkeiten unverzichtbar sind und welche Soft Skills das Unternehmen erwartet. Ob es zwischenmenschlich passt, lässt sich gut überprüfen, indem man ausgewählte Mitarbeitende in die Vorstellungsgespräche einbezieht.“

Denn auch den Ausschluss wichtiger Interessensgruppen aus dem Einstellungsprozess – wie das mittlere Management oder Personen mit Schnittstellenfunktionen – sehen die Befragten als eine der Ursachen für Fehleinstellungen (10 %). Als weitere Problemfelder gelten die unzureichende Überprüfung von Referenzen (10 %), die zu starke Konzentration darauf, ob Bewerbende zur Unternehmenskultur passen und der Mangel an einem attraktiven Vergütungspaket (jeweils 11 %).

Gegensteuern durch optimierte Bewerbungsprozesse

Als Reaktion auf die hohe Fehlbesetzungsquote überprüft ein Viertel der Befragten die Bewerbenden sorgfältiger als vorher. 18 Prozent legen im Vorfeld fest, welche Bereiche und Fähigkeiten wesentlich und unverzichtbar sind; 16 Prozent haben einen optimierten Bewerbungsprozess eingeführt. Darüber hinaus stellen 15 Prozent vermehrt Zeitarbeitskräfte ein, die später übernommen werden können. Weitere 13 Prozent beauftragen einen Personaldienstleister für die Prozessbegleitung, um Fehleinstellungen zu reduzieren.

„Neue Stellenausschreibungen sollten mit Sorgfalt erstellt werden. Sie müssen die aktuellen Anforderungen darstellen, genau beschreiben, welche persönlichen und fachlichen Kompetenzen erwartet werden und darlegen, was die Bewerbenden im Unternehmen erwartet. Wirksam ist, die Fachabteilung einzubeziehen und die eigene Stellenausschreibung mit jenen des Mitbewerbs zu vergleichen. Dadurch wird schnell klar, ob das eigene Angebot konkurrenzfähig und attraktiv ist. Je detaillierter die Ausschreibung, desto höher ist die Chance, die richtigen Bewerbenden anzusprechen“, sagt Mahoney.

Über die Arbeitsmarktstudie:
Die Studie wurde im Februar 2022 im Auftrag von Robert Half durchgeführt. Befragt wurden 1500 Manager mit Personalverantwortung (General Manager, CIOs, CFOs) in Belgien, Brasilien, Frankreich, Deutschland und im Vereinigten Königreich.